Process Modeling

In deze stap gaan we kijken naar de huidige situatie (AS-IS) en waar we naar toe willen (TO-BE). Wat zijn de organisatorische consequenties van de gekozen richting? Deze komen tot uiting in het invulling geven van aspecten zoals de feitelijke strategie, cultuur, structuur, mensen, middelen en de benodigde managementstijl van de organisatie. Ten einde de strategische doelen te bereiken. • Hoe stellen we de huidige procesinrichting vast • Hoe bepalen we hoe het proces er uit moet komen te zien

Redenen voor procesmodellering

• Documenteren van de huidige processen • Trainingsmiddel • Toetsen tegen standaarden en compliancy regels • Toetsen hoe het proces presteert in mogelijke veranderingen • Vaststellen of er mogelijkheden zijn voor verbetering • Ontwerpen van een nieuw proces of een nieuwe benadering voor een bestaand proces • Basis voor communicatie; gemeenschappelijke taal • Beschrijven van de requirements voor een nieuwe operatie • Maakt simulatie en impact analyses mogelijk

AS-IS

Proces analyse is de stap eerste om nieuwe processen neer te zetten of bestaande processen te actualiseren. Het zorgt ervoor dat er een gemeenschappelijk begrip ontstaan ten aanzien van de huidige status van het proces en de mate waarin de processen in lijn zijn met de doelstellingen van de organisatie. Process analyse maakt gebruik van verschillende technieken, zoals process mapping, interviews, simulatie en andere analytische technieken en methoden. Soms maakt een omgevingsanalyse, waarin de interactie van de organisatie met bijvoorbeeld e overheidsinstanties, regelgevende lichamen en dergelijke, deel uit van de analyse. Andere zaken waarnaar gekeken wordt in een procesanalyse zijn: • De aard van de business • De strategie van de organisatie • De leveringsketen • Klantbehoeften • Organisatiecultuur • De kernwaarden van de organisatie • De mate waarin de processen bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. De informatie die tijdens de uitvoering van de analyse verzameld wordt, moet door iedereen die betrokken is in het proces geaccordeerd worden en moet de werkelijke situatie beschrijven en niet de situatie waarvan met graag zou willen dat die is. Het moet bovendien onpartijdig zijn, objectief en niet vinger wijzend.

Wanneer een procesanalyse (laten) uitvoeren?

De trigger voor het (laten) uitvoeren van procesanalyse kan gevormd worden door (a) continue monitoring van processen of (b) door ad hoc gebeurtenissen. ad a. Continue monitoring Als onderdeel van BPM die een strategie voor de lange termijn behelst. Als onderdeel hiervan zijn er vaste meetpunten in de processen aangebracht op basis waarvan de processen gemonitord en bestuurd kunnen worden. Deze meetpunten worden routinematig gereviewd en als de metingen afwijken van de vastgestelde normen, dan zal er actie ondernomen gaan worden. Bijvoorbeeld het laten uitvoeren van procesanalyse om de afwijken nader te analyseren. Voordelen van continue monitoring zijn: • Het management wordt waakzaam voor procesprestaties • Helpt om de oorzaak van slechte procesprestaties vast te kunnen stellen • Stelt een organisatie in staat om bij afwijkingen direct actie te kunnen nemen, volgens afgesproken regels en procedures • Bespaart in tijdrovende en kostbare projecten die procesverbeteringen moeten implementeren. ad b. Ad hoc triggers • Triggers vanuit de strategische planning o Regulier reviews en updates van strategische plannen o Onderzoek van het competitieve landschap naar nieuwe kansen en nieuwe doelstellingen; procesanalyse heeft hierbij tot doel om de procesimpact vast te stellen om de huidige processen in lijn te kunnen brengen met deze nieuwe kansen en doelstellingen. • Problemen met keten- en procesprestaties o De huidige procesprestatie score om onduidelijke of meerdere redenen beneden de normen; procesanalyse kan hierbij inzicht geven wat de grondoorzaken zijn en richting geven aan mogelijke oplossingen om de prestaties weer op orde te krijgen. • Nieuwe technologieën o Nieuwe, meer geavanceerde technologieën kunnen de procesprestatie opschroeven; procesanalyse kan een bijdrage leveren om vast te stellen hoe een organisatie de maximale winst uit die nieuwe technologie kan halen. • Opstarten nieuwe ondernemingen vanuit joint venture o Als er nieuwe joint ventures opgestart worden, zal het te verwachten zijn dat de processen geanalyseerd moeten worden om de impact op de productie en/of serviceverlening te toetsen. • Fusies en overnames o Fusies en overnames die leiden tot het samenvoegen van de productie-en dienstverlenende processen: via procesanalyse moet vastgesteld worden wat het samenvoegen van processen bijdraagt aan het realiseren van gecombineerde bedrijfsdoelstellingen • Regulatory Requirements o Nieuw of wijzigingen in bestaande regelgeving vereist dat het bedrijf haar processen te wijzigen; Procesanalyse als onderdeel van het voldoen aan deze eisen zal zorgen voor de business is in staat om de vereiste verandering te voldoen met zo weinig impact op de business mogelijk

Uitvoering

1. Maak een keuze welk proces geanalyseerd moet worden; Vaak zijn er meerder processen die nadere geanalyseerd zouden moeten worden. Ingeval van schaarse middelen is het verstandig om die processen uit te kiezen die met meest kritisch zijn voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Bij de proceskeuze moeten de volgende activiteiten uitgevoerd worden: • vaststellen wat de kritische bedrijfsdoelstellingen zijn; • vaststellen welke processen deze doelstellingen ondersteunen; • vaststellen wat de procesprestatienormen zijn voor die processen. Op basis van deze gegevens kunnen de processen gerangschikt worden in een matrix met op de assen: (x) ernst van de huidige problemen met het proces en (y) impact van een proces op de organisatie(doelstellingen). De linker figuur is een middel om het juiste proces te kiezen dat aangepakt moet worden. De figuur is opgedeeld in vier kwadranten op basis van de mate van impact op de organisatie en de ernst van problemen die het proces nu veroorzaakt. Projecten die in het kwadrant rechsboven staan (kwadrant II), kunnen het beste aangepat worden. 2. Stel vast tot welk procesniveau geanalyseerd moet worden Het vaststellen van het detailniveau waarop de analyse uitgevoerd zal worden, is een van de eerste activiteiten die door het analyseteam of de analist uitgevoerd zal worden. Deze fase is belangrijk omdat: • het bepaalt wat de grenzen van het project zijn; • welke onderdelen van de organisatie geraakt zullen worden; • wat de impact is op de inputzijde van het proces en op de outputzijde. • Het is mogelijk dat met meer mensen binnen de organisatie gesproken moet worden om tot de juiste beslissingen ten aanzien van het detailniveau te komen. Als er sprake is van grote complexe processen, dan is het verstandig om deze op te delen in kleinere subprocessen. Een olifant eet je immers in stukjes op en niet in zijn geheel. 3. Stel vast wat de kaders van de analyse. Voordat de analyse gestart kan worden, moeten eerst de kaders vastgesteld worden waarbinnen de analyse zal plaatsvinden. In de praktijk komt het er vooral op neer dat in deze fase de methodologie en de tools gekozen worden.

TO BE

Procesontwerp is het opstellen van de specificaties voor nieuwe en gewijzigde bedrijfsprocessen binnen de context van: • de organisatiedoelstellingen • de kritische proces indicatoren (KPI's) • het IT landschap • de beschikbare informatie • de vigerende financiële en operationele regels • de interactie met andere interne en externe processen Voor een goed procesontwerp is het nodig om ontwerpregels, -richtlijnen en - conventies en een scherpe afbakening van de processen te beschikken. Deze informatie staat normaliter in de procesarchitectuur. Het procesontwerp wordt meestal vastgeled in de vorm van een grafisch procemodel met een toelichting en een overzicht van de gemaakte ontwepkeuzes. Afhankelijk van het doel, de ambitie en doelgroep varieert de mate van detail in het model en varieert eveneens welke aspecten uitgewerkt moeten worden. Zo is het niet voor elk procesmodel een uitwerking van de risicomaatregelen en prestatieindicatoren vereist. Ook de afzonderlijke activiteiten binnen een processtap hoeven niet altijd gemodelleerd te worden. Het maken van een procesontwerp zijn verschillende benaderingen mogelijk: de basis is vaak een top-down of een bottom-up aanpak. Daarbij wordt van abstract naar gedetailleerd of van gedetailleerd naar abstract toegewerkt. Vaak zal van een combinaties van deze benaderingen sprake zijn.

Ontwerpopdracht

Voor een goed procesontwerp is het nodig om ontwerpregels, -richtlijnen en - conventies en een scherpe afbakening van de processen te beschikken. Deze informatie staat normaliter in de procesarchitectuur. Het procesontwerp wordt meestal vastgeled in de vorm van een grafisch procemodel met een toelichting en een overzicht van de gemaakte ontwepkeuzes. Afhankelijk van het doel, de ambitie en doelgroep varieert de mate van detail in het model en varieert eveneens welke aspecten uitgewerkt moeten worden. Zo is het niet voor elk procesmodel een uitwerking van de risicomaatregelen en prestatieindicatoren vereist. Ook de afzonderlijke activiteiten binnen een processtap hoeven niet altijd gemodelleerd te worden.

Top down aanpak

De top-down aanpak (abstract naar detail) is de traditionele wijze om processen te ontwerpen. De volgende stappen worden daarbij doorlopen. 1. vaststellen van de reikwijdte. Ieder procesontwerp start met het vaststellen van de reikwijdte van het onderwerp: de scope, de mate van diepgang en de beschikbare tijd. Deels moet deze informatie uit de procesarchitectuur komen, bijvoorbeeld door een opsomming en afbakening van de bedrijfs- en werkprocessen. 2. vaststellen van de ontwerpregels, -richtlijnen en -conventies. Vervolgens wordt vastgesteld welke ontwerpregels, - richtlijnen en -conventies gebruikt moeten worden bij het ontwerp. Deze informatie komt deels uit de procesarchitectuur, deels uit andere documenten, zoals beleidsdocumenten. 3. afbakenen van het bedrijfsproces. Vanuit de procesarchitectuur is de afbakening van het bedrijfsproces bekend: de triggers en de op te leveren producten zijn daarin gedefinieerd. Daarnaast is het bedrijfsproces opgedeeld in werkprocessen, die eveneens in termen van triggers en producten zijn afgebakend. De procesontwerper bespreekt dit met de procesarchitect. 4. Opdelen van het bedrijfsproces in processtappen. Bij iedere processtap wordt de verantwoordelijkheid die de uitvoerende van de processtap (de actor) heeft in belangrijke mate bepaald. Daarnaast wordt iedere processtap voorzien van een plaats en een tijd. Alternatieve paden komen tot uitdrukking in het model. 5. Opdelen van processtappen in activiteiten. Indien gewenst kunnen de processtappen opgedeeld worden in activiteiten. Idealiter wordt hierbij gebruik gemaakt van een standaardset met generieke activiteiten (bedrijfsfunctiemodel). 6. Uitbreiding Het procesontwerp, bestaande uit de procestappen en hun actoren, kan desgewenst uitgebreid worden met communicatieproducten, ondersteunende IT-middelen en prestatie-indicatoren.

Bottom-up aanpak

Bij een bottom-up aanpak wordt gestart op het niveau van activiteiten en wordt toegewerkt naar werk- en bedrijfsprocessen. In deze aanpak houdt de procesontwerper interviews met verschillende medewerkers in het bedrijf om vervolgens tot een totaalbeeld van het proces te komen. Het is juist bij deze aanpak noodzakelijk om te starten met het ontwikkelen van een bedrijfsfunctiemodel, zodat processtappen generiek gemaakt kunnen worden. Op basis daarvan kunnen vervolgens alle processen binnen de gedefinieerde scope ontwikkeld worden.

Rollen

De rollen die een belangrijke rol spelen in het ontwerpproces zijn (tussen haakjes zijn de RACI rollen weergegeven): • sr management (A) o Ondersteunen en accorderen de gewenste wijzigingen voordat deze geïmplementeerd worden. o Zijn ervoor verantwoordelijk dat het ontworpen proces voldoet aan de organisatiedoelstellingen en -belangen. • het procesontwerp team (C) o Is een afdelingsoverstijgend groep personen die de stakeholders, materiedeskundigen en (idealiter) de klant vertegenwoordigen. o Belangrijke taak is om het ontwerp te valideren met de stakeholders, de materiedeskundigen en de klant. • materiedeskundigen (C) o Dit zijn de personen die het dichtst bij het proces betrokken zijn en daardoor het meeste van het proces afweten. Zij kunnen ook beoordelen of de juiste keuzes gemaakt worden. o Het moet een zo breed mogelijke groep van mensen zijn, zodat alle aspecten van het proces meegenomen worden in het ontwerp. o Al in een vroeg stadium moet de IT organisatie in het ontwerpproces betrokken worden; zijn moet ervoor waken dat de keuzes ook te realiseren zijn in de beschikbare IT systemen. • stakeholders (C) o Het betreft hier alle personen die een rol hebben of activiteiten uitvoeren in het proces. o Zij spelen een belangrijke rol doordat zij weten kunnen aangeven welke activiteiten nodig zijn om het nieuwe proces uit te kunnen voeren. • klant (C) o Wijzigingen in de procesinrichting kunnen invloed hebben op de klantverwachtingen. Idealiter worden klanten in staat gesteld om het nieuwe proces te testen en hun terugkoppeling te geven op de effectiviteit ervan. o Door de klant in het ontwerpproces te betrekken wordt de kans dat de proceswijziging succesvol wordt doorgevoerd en geaccepteerd door de klant aanzienlijk vergroot. • programma- of projectmanager (gedelegeerd A) o Zeker als het een grotere proceswijziging betreft, is het verstandig om de voortgang van de wijziging te laten besturen door een dedicated projectmanager. o De projectmanager is verantwoordelijk voor het projectplan, het communicatieplan en het managen van risico's. • facilitator (R) o De facilitator leidt het procesontwerp team tijdens het ontwerpproces o Idealiter is het een professional op het gebied van procesontwerp met kennis van zowel de bedrijfsprocessen als de behoeften van de organisatie. • proceseigenaren (A gedelegeerd A) o De proceseigenaar is ervoor verantwoordelijk dat de proceswijzigingen in overeenstemming zijn met de organisatiedoelstellingen en dat de wijzigingen binnen het afgesproken budget blijven. o De mate waarin de bovengenoemde personen een rol spelen hangt in belangrijke mate van de scope van het proces en de mater waarin verwacht wordt dat het nieuwe of verbeterde proces zal leiden tot wijzigingen. Bij grote wijzigingen is het handig dat er een top-down benadering is, waarbij het sr management de leidende rol vervult. Bij proceswijzigingen die op afdelingsniveau plaatsvinden of als het gaat om hele specifieke proceswijzigingen, dan is een bottom-up benadering meer voor de hand liggend.

Ontwerprincipes

• Ontwerp met de klant en interacties met de klant als uitgangspunt • Neem in het ontwerp alleen activiteiten op die toegevoegde waarde leveren voor de klant en de belanghebbenden. • Zorg ervoor dat er een probleem is dat opgelost moet worden; modelleren moet een doel hebben • Beperk het aantal overdrachtsmomenten zoveel mogelijk • Voer het werk uit op de plaats waar dat het meest logisch is • Zorg voor een Single Point of Contact • Ontwerp een apart proces voor ieder groep • Zorg ervoor dat er zich geen onderbrekingen in de flow voordoen • Beperk de omvang van de hoeveelheid te verwerken informatie zoveel mogelijk • Zorg voor maar één bron van informatie en deel deze informatie • Hou de kwaliteit van het proces vanaf het begin in het oog • Standaardiseer processen zoveel mogelijk • Zorg ervoor dat teams zo dicht mogelijk bij elkaar zitten als er sprake van complexe processen is • Bekijk of processen geoutsourced kunnen worden • Analyseer en structureer eerst voordat het proces beschreven wordt • Streef naar eenvoud, maar hou de balans tussen hoofdlijn en detail - afhankelijk van het doel - in de gaten • Zorg ervoor dat de regels van de gekozen notatietechniek goed toegepast worden. • Iedere activiteit heeft maar één persoon die verantwoordelijk is voor de output • Activiteiten zijn disjunct (geen overlappingen) • Activiteiten worden alleen via input en output aan elkaar gekoppeld • Ieder proces heeft maar één trigger; de verwerking van de activiteiten is alleen afhankelijk van de besturing binnen het proces en de beschikbaarheid van middelen. Er is zijn dus geen externe activiteiten.

Typen procesontwerp

Onderscheid: • High level procesontwerp (globaal) • Mid level procesontwerp • Detailled procesontwerp